時(shí)隔4個(gè)月，由中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)廣東公司中山分公司掀起的“名人文化行動(dòng)”再次與中山市民見面。4月26日下午，2008年“全球通VIP俱樂部名家講堂”拉開帷幕，中國(guó)最大專業(yè)咨詢服務(wù)公司新華信集團(tuán)創(chuàng)始人趙民，登上了2008年“全球通VIP俱樂部名家講堂”首講講臺(tái)，以《對(duì)策在手我主沉浮——中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策》為題，直擊當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“短板”問題。
    當(dāng)日下午，離開講時(shí)間還有10多分鐘，市文化藝術(shù)中心小劇場(chǎng)已經(jīng)聚滿了人。據(jù)主辦方介紹，本次通過全球通積分換票的客戶，基本上是中小企業(yè)者，許多客戶在領(lǐng)票時(shí)，便已表達(dá)了他們對(duì)企業(yè)當(dāng)前面臨的發(fā)展困惑——人民幣快速升值蠶食著企業(yè)的利潤(rùn)，勞動(dòng)力、原材料、生產(chǎn)要素價(jià)格持續(xù)上漲加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力，國(guó)家宏觀調(diào)控不確定性加大等問題，希望能得到專家的相關(guān)指點(diǎn)。
    在現(xiàn)場(chǎng)，記者看到，許多聽眾均是有備而來的。一些客戶甚至將公司當(dāng)前所面臨的問題列了清單，在中場(chǎng)休息時(shí)間將這些問題交給了現(xiàn)場(chǎng)的工作人員。坐在記者后排的一位來自火炬開發(fā)區(qū)的羅小姐告訴記者，她是一家加工貿(mào)易企業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)理，面對(duì)人民幣升值等不利因素，企業(yè)利潤(rùn)急劇下滑，控制成本、提升管理水平、重新定位戰(zhàn)略目標(biāo)都是目前需要解決的問題，因此需要大量的知識(shí)和信息來作為參考。
    客戶李先生告訴記者，類似管理培訓(xùn)課程，在國(guó)內(nèi)的講師中很難發(fā)現(xiàn)其個(gè)性，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，因此這也給主辦方在演講主題選擇和導(dǎo)師的核定方面加大了難度。從目前來看，中山移動(dòng)所舉辦的講堂內(nèi)容和演講嘉賓層次都還是相當(dāng)高的，希望能在今后的講堂形式上有所創(chuàng)新。
    中山移動(dòng)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，形式的創(chuàng)新以及達(dá)到積極的效果是目前考慮最多的，且在選題上能夠符合當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的需要。而在形式上，今年的“全球通VIP俱樂部名家講堂”除了在文化藝術(shù)中心演講外，還將把部分講座搬到相關(guān)鎮(zhèn)區(qū)，在“走出去”的基礎(chǔ)上探索形式上的創(chuàng)新。

    ■講堂摘要
    1+1+1：民營(yíng)企業(yè)家的產(chǎn)業(yè)布局

    中國(guó)改革開放30年的一個(gè)巨大成就，就是中國(guó)誕生了一大批民營(yíng)企業(yè)家。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)初步完成了第一代創(chuàng)業(yè)的過程，大部分民營(yíng)企業(yè)家有了兩種資產(chǎn)：一是公司發(fā)展壯大以后的公司資產(chǎn)，一是個(gè)人和家庭積累的個(gè)人資產(chǎn)。但大部分的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家，尤其是那些公司股份全部是自己家族成員的，一般出于各種考慮而把這兩種資產(chǎn)混雜在一起。與此同時(shí)，中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)家的家族第二代也開始長(zhǎng)大，大學(xué)畢業(yè)以后也開始進(jìn)入商界。所以，這個(gè)時(shí)候，我們討論中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的產(chǎn)業(yè)布局這個(gè)問題，其實(shí)也就是討論民營(yíng)企業(yè)家個(gè)人資產(chǎn)的分布戰(zhàn)略。
    此時(shí)，就需要有一個(gè)“1+1+1”的產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略。
    第一個(gè)“1”，是指民營(yíng)企業(yè)家自己賴以成功的“發(fā)家生意”，也就是自己最早成功的行業(yè)。這是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和事業(yè)基礎(chǔ)。對(duì)于大部分在1960年以前出生的民營(yíng)企業(yè)家，自己在過去30年中伴隨著改革開放一起成功的產(chǎn)業(yè)，一定是自己最熟悉、最有把握的事情，當(dāng)然，應(yīng)該也是最有感情的。所以，在這樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)上，增加自己的投資，保持持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)先地位，不僅是一種產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，更是自己的生存基礎(chǔ)。
    第二個(gè)“1”：要從未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略角度，發(fā)展一個(gè)高成長(zhǎng)的新產(chǎn)業(yè)。這個(gè)“1”戰(zhàn)略，不僅僅因?yàn)?008年企業(yè)遇到了這樣一個(gè)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境才需要調(diào)整戰(zhàn)略，而是有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，如果真的能夠從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略上安排布置第二個(gè)新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和投資，只要不是要求太高，管理扎扎實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印，那么，三五年以后，還是基本能夠形成一個(gè)比較良好的產(chǎn)業(yè)格局：老產(chǎn)業(yè)繼續(xù)提供利潤(rùn)和發(fā)展支撐，新產(chǎn)業(yè)也開始貢獻(xiàn)新的希望和未來。跟著你一起創(chuàng)業(yè)的公司老員工也因此而熱情高漲，信心倍增，一個(gè)集團(tuán)公司的雛形開始顯現(xiàn)。
    第三個(gè)“1”也就有了重要的來源和存在的價(jià)值：中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家，一定要做財(cái)務(wù)投資，或者叫“在某幾個(gè)產(chǎn)業(yè)中，做一個(gè)永遠(yuǎn)只當(dāng)小股東的人”。對(duì)民營(yíng)企業(yè)家來說，這種財(cái)務(wù)投資，現(xiàn)在已經(jīng)越來越重要。中國(guó)的資本市場(chǎng)在過去的3年中有了巨大變化，所以，今后10年，中國(guó)老百姓的財(cái)富和中國(guó)企業(yè)家的財(cái)富，主要已經(jīng)不是來自我們大家都很熟悉的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，而是來自資本市場(chǎng)。換句話說，金融資本在我們普通老百姓和中國(guó)企業(yè)家中的作用將越來越大。

    從一棵大樹到一片森林
    10年前，曾經(jīng)有過一段時(shí)間，中國(guó)全部上市公司的市值總和，比美國(guó)微軟一家公司的市值總和還小，所以，那個(gè)時(shí)候，忽略新產(chǎn)業(yè)投資，忽略資本市場(chǎng)，忽略基金，是沒有關(guān)系的，也是無足輕重的，但是，現(xiàn)在情況完全變了。一個(gè)深刻理解和貫徹“1+1+1”戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)家，會(huì)更加容易發(fā)展壯大，會(huì)在成功的道路上，走得更快，走得更遠(yuǎn)。這也是我們回顧30年總結(jié)的一個(gè)結(jié)論。
    在中國(guó)的成功企業(yè)中，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)方面有兩種結(jié)果截然不同的模式，我們稱之為“大樹模式”和“森林模式”。所謂“大樹模式”，用三句話來說明：第一句話是“一個(gè)企業(yè)就是一棵大樹”，一個(gè)企業(yè)出了一位優(yōu)秀企業(yè)家、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人，值得慶祝和慶賀；第二句話是“一個(gè)企業(yè)只出了一棵大樹”，一個(gè)企業(yè)只出了和只能出一位優(yōu)秀企業(yè)家、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人，值得思考和回味；第三是“大樹下面不長(zhǎng)草”，在這位優(yōu)秀企業(yè)家和優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的下面，沒有同樣優(yōu)秀和更加優(yōu)秀的優(yōu)秀企業(yè)家，值得感嘆和遺憾。
    所謂“森林模式”，也同樣用三句話來說明：第一句話是“一個(gè)企業(yè)就是一片森林”，一個(gè)企業(yè)出了一批優(yōu)秀企業(yè)家、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人，值得慶祝和慶賀；第二句話是“一個(gè)企業(yè)的森林有老有新”，一個(gè)企業(yè)所出的這批優(yōu)秀企業(yè)家、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人，年齡上有老、中、“老中”結(jié)合，即有60歲左右的優(yōu)秀企業(yè)家，也有40歲左右的優(yōu)秀企業(yè)家，值得高興和慶幸。為什么沒有“青”呢？因?yàn)橹袊?guó)的優(yōu)秀企業(yè)一般只有不到30年的歷史，企業(yè)的歷史時(shí)間還不夠長(zhǎng)，時(shí)間還沒有長(zhǎng)到可以讓青年優(yōu)秀企業(yè)家單獨(dú)登上歷史的舞臺(tái)，獨(dú)領(lǐng)歷史和企業(yè)的風(fēng)騷?！叭谩钡臅r(shí)代可以期盼，但還需時(shí)日。第三句話是“森林生機(jī)盎然，森林生機(jī)勃勃”，一個(gè)不斷培養(yǎng)企業(yè)英才、不斷涌現(xiàn)企業(yè)明星的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)悄然成形。

    ■現(xiàn)場(chǎng)問答
    1.留住人才最好的激勵(lì)方式是什么？
    趙民：留住人才的方式需要依定不同的發(fā)展階段而論，例如在發(fā)展初期的企業(yè)，為留住關(guān)鍵人才，讓出自己的一部分股份也是可以的。但是無論在哪個(gè)階段，最關(guān)鍵的一條就是：公司的考核辦法以及與信用機(jī)制相關(guān)的承諾一定要兌現(xiàn)。
    2.如何管理能力強(qiáng)而紀(jì)律不嚴(yán)的員工？
    趙民：管理員工的模式基本上采取兩種：一種是營(yíng)銷模式，以業(yè)績(jī)作為管理目標(biāo)，管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，管理便成功了；另一種模式是研發(fā)模式，講求團(tuán)隊(duì)精神。因此也要因事而異。但如果要管理住一個(gè)紀(jì)律不嚴(yán)格的人，可以從他的弱點(diǎn)入手。
    3.如何控制營(yíng)銷成本？
    趙民：沒有收入就沒有支出，以收入作為支出的底線是控制成本的最好方式。而在原材料以及其他生產(chǎn)要素價(jià)格都在上漲的情況下，以價(jià)格底線作為控制成本的方式也是可以應(yīng)用的。